因而未有集镇,成品经营是卫生浴室集团一个比较重大的地点

业内曾经传布这样一种“傍大款”的说法:“选址跟着麦当劳、肯德基走,必定没错!”似乎无论麦当劳和肯德基把店开在哪里,哪里就是黄金市口的象征,
我们甚至可以经常看到麦当劳和肯德基把店开在一些看起来并不出格惹眼的处所,而其毂击肩摩的状况又让人不得不服气其选址的精明。先跟着小编看看他们到底如何选址,最后我们分析一下美容院如何选址。

近日,笔者跟一些企业老板、朋友们聊到产品经理重要性时,她说:“老板不出去,公司就没新品”。她的这一说法引起笔者的兴趣,近些年卫浴人热衷跑国外知名展会“取经”确实越来越多,而且绝大部分都是卫浴老板。她说,其实很多卫浴老板都当了产品经理的角色。

  你得到的第一个回答,不一定是最好的回答。

麦当劳的选址“心经”

“麦当劳在中国的成长法式无疑是飞速的,而现在也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。有人说,这是麦当劳的本土化策略带来的功效。确实有这方面的原因,麦当劳会按照当地人的口胃恰当调整自己的配方,但只是一小部门,不管到哪里,它都把汉堡包作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面,麦当劳最成功的处地址于选址,它只选择在适合汉堡包保留的处所开店,所以它的每个店都很是成功。

“应该说,正因为麦当劳的选址坚持经由过程对市场的周全资讯和对位置的评估尺度的执行,才能够使开设的餐厅,无论是此刻仍是在未来,都能健康不变地成长和成长。”麦当劳的工作人员暗示。

以先尺度后本土的思惟成立的麦当劳,首先寻找适合自己定位的方针市场作为店址,再按照当地情况恰当调整。他们不惜重金、不怕花费更多的时间在选址上。但他们一般不会花巨资往开辟新的市场,而是往寻找适合自己的市场;不会觉得哪里都有其成长的空间,而是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的例如来说,他们不会给每个小我量体裁衣,他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。

连锁企业成长的标识就是规模扩张,它的前提是总部统一节制阐扬整体优势,而实现这一方针的第一步就是经由过程选择合适的店址,进行最大限度的拷贝,使分店加倍尺度化,使总部经营治理加倍简单化。麦当劳连锁经营成长成功的三个首选前提是“选址、选址、选址”,他们就是要选择方针市场以加速连锁经营度的法式。

据统计分析,麦当劳的选址首要分为如下法式:

  • 首先,市场查询拜访和资料信息的收集。包罗人数、经济水平、消费能力、成长规模和潜力、收历水平、以及前期研究商圈的品级和成长机缘及成漫空间。

  • 其次,对分歧商圈中的物业进行评估。包罗人流测试、顾客能力对比、可见度和便利性的考量等,以获得最佳的位置和合理选择。在市场价钱、面积划分、工程物业配套、权属性质等方面进行营业额预估和财政分析,最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。

  • 最后,商展的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的抉择计划,所以还要更多地关注市场定位和价钱水平,既考虑投资回报的水平,也注重中持久的不变收进,这样才能较好地节制风险,达到投资收益的目标。

据她了解,目前定制家居领域的代表性企业索菲亚的老板现在很少跑去国外看展会了。而在卫浴行业,“老板不出去,公司就没新品”,这也反映很多中小卫浴企业老板的无奈。据一资深行业产品经理告诉笔者,在卫浴行业发展的早期,国内是没有产品经理这一概念的,只有IT行业才有这一说法,但在当时的国际知名品牌如科勒、TOTO就设有这一职位。后来国内的卫浴品牌如九牧等设置这一职位后,才在行业内慢慢有了产品经理的说法。

  提出者:美国管理学家R·摩斯科

肯德基的选址秘诀

连锁店的准确选址,不仅是其成功的先决前提,也是实现连锁经营尺度化、简单化、专业化的前提和根本。所以,肯德基对快餐店选址是非常正视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。

通常肯德基选址按以下几步骤进行:

一. 商圈的划分与选择

  1. 划分商圈。肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了,才开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型,还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

  2. 选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位;另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃肯德基也吃马兰拉面。而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。

新濠娱乐场官网,二. 聚客点的测算与选择

  1. 要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。这跟人流活动的线路有关,可能有人走到这,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,生意就差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。

  2. 选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样,就无所谓。

  3. 聚客点选择影响商圈选择。聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其开发部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。在北京,肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈,成功开出了56家餐厅。

麦当劳和肯德基的选址要诀,其实对美容院选址来说也有不少的借鉴意义。当然我们不能像他们一样做那么多繁杂的测算,但其良多有益的思绪仍是值得
们进修的,能够让我们自己经营商展选址时把握得加倍准确。

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  点评:刨根得根,问底知底。

美容院选址需要考虑的条件因素

  1. 人口密集区域

    美容院与其他行业店铺相比具有一定的特殊性,美容院的生存不仅仅完全依赖老顾客,而且美容院消费是比较消耗时间的,在某些繁华商业街、车站等人群集中地,流动人口虽多,但远离居民区,未必适合开店,所以地址一般可以选择在交通便利的地点,如居民区内设点,以附近稳定的居民或上下班的职工为目标客户,可以满足顾客就近消费的要求,店面的位置要方便顾客进出。

  2. 同行密集地段

    “同行密集客自来”是自古以来就有的经营之道。同行密集的区域可以形成一个大的行业市场,使顾客慕名而来。但此时对经营的要求会更高,只有突出经营特色,方能在同行密集区脱颖而出,形成综合服务效能,获取最大的经济效益。

  3. 商业区的地段

    此地段是居民购物、聊天、逛街、休闲的理想场所,也是美容院的最佳地点。可是由于商业区地段商铺租金费用比较高,为美容院带来很强的压力,该地段除了费用高之外,竞争性也强,这一地段的美容院投资相对较大,须谨慎从事。

  4. 商务楼集中区

    这种地段为上班族集中之地,其光顾美容院的时间有限,周末与节假日生意冷淡。虽然在此地段开店的宗旨是为上班族服务,但应分清是以青年或是机关公务员中哪一类人为主要服务对象,从而决定具体的经营策略。

  5. 大学地段

    大学生作为一个消费群体,有消费次数多、单笔消费价格少等特点,这样要求美容院的产品和服务价格相对较低,美容院的营销和服务要具有特点,贴合年轻人的个性。

实际上,产品经理是卫浴企业一个很关键的职位,他是产品设计、工程技术和市场运营的整合,也就是说产品经理是产品设计者、推进者和运营者。从概念角度而言,产品经理就是专门负责产品管理的职位。产品经理负责市场调查并根据用户的需求,确定开发何种产品,选择何种技术、商业模式等,并推动相应产品的开发组织,他还要根据产品的生命周期,协调研发、营销、运营等,确定和组织实施相应的产品策略,以及其他一系列相关的产品管理活动。

  市场是一个由多变量、多因素共同制约的复合体。对一个企业来说,有些因素是可以控制的,如各种营销策略等;有些因素是无法控制的,如消费者购买行为因素、社会心理因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的,因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间,构成了企业营销的市场环境。企业的营销策略若与之相契合,那么企业就会繁荣兴旺;要是与之脱节或根本背离,那企业就会被市场淘汰。这样,在企业经营管理过程中,就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了,决策就会得心应手,做得不好,那就只有自食苦果了。

产品经理需要全程参与到企业的营销、开发、生产、品质、计划、财务和客服系统,并做好各部门的协调、沟通、主导和推动工作。简单的一句话概况就是产品从概念到进入市场的全部过程都跟产品经理有关。因此,卫浴企业对产品经理这一职位的人员要求很高,需要具备全方位能力的人才来担任。

  有这样一个故事:在美国有一间鞋子制造厂,为了扩大市场,工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。这名市场经理到达后,发现当地人都没有穿鞋子的习惯。回到旅馆,他马上拍发电报告诉老板:“这里的居民从不穿鞋,所以没有市场。”

产品经理能力不高、定位不清、职责不明是当前卫浴企业现状,卫浴老板不得不当起产品经理,承担起本不属于自己的职责。卫浴行业的产品经理更多的职责被安排在产品开发、设计方面。理清产品经理的职责,提高产品经理的能力对卫浴企业的发展和规划是有好处的。老板可以腾出有更多的时间和精力放在企业的发展规划上。

  当老板接到电报后,思索良久,便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理见到当地人赤足,没穿任何鞋子的时候,心中兴奋万分,马上回到旅馆电告老板说:“此岛居民无鞋穿,市场潜力巨大,快寄一百万双鞋子过来。”

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  同样的境况,却有不同的观点与结论。它告诉我们,市场调查受很多的变数决定,要想得到准确全面的信息,在进行调查时一定要慎重。成功企业之所以能成功,其中的原因很多,但有一点是不可缺少的,那就是准确全面的市场调查。只有有了准确全面的市场调查,企业才能就此推出自己的产品或是某项新战略,并保证取得市场成功!

产品经理最大的价值是具有强大的整合能力,能给产品清晰的定义,协助各个部门做好本职工作。小米有品推出的厨房龙头的一些功能、技术其实很多卫浴企业很早就推出市场,但是市场反应并没有达到小米一样的效果。“小米最厉害的地方是它有一群非常厉害的产品经理,他们对消费痛点了解很透,对行业调查也很清楚,新推出的产品定位很清晰,能吸引大批消费者的认可。”某知名卫浴产品经理说道。

  在市场调查的细致和准确性上,肯德基是备受称道的。

相比小米,传统的卫浴企业没有专业化的产品经理,没有专业的人士去整合产品、定义产品、包装产品,找出行业痛点和消费痛点。其中典型的案例是在卫浴企业的新品营销宣传方面,没有把新品的卖点形象化地传达给消费者。比如,一旦企业有新品要推出市场,会向经销商、代理商宣传运用到什么先进技术或专利,再由代理商、经销商把这些卖点传达给消费者,但是,消费者其实并不懂卫浴行业,对卫浴产品半知半解。类似的新品定义案例其实是产品经理的责任。

  在进入每个城市之前,肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步,他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料,然后根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如有一个大型商场,商场营业额在1000万元的加一分,5000万元算5分。一条公交线路加多少分,一条地铁线路加多少分,肯德基的调查部门都有相关标准。这样,通过细致的打分,调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上,肯德基既考虑餐馆自身的市场定位,也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

典型的案例是OPPO手机,快速充电技术是一个很专业又模糊的概念,如果销售人员直接告诉消费者,新推出的手机运用了快速充电技术,会让消费者直接懵逼,但是OPPO手机能清晰地把这一专业技术很形象的告诉消费者“充电5分钟,通话2小时”。可见,好的产品定义离开不了产品经理所发挥的作用。

  在商圈得到确定之后,调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井,它是个热闹的商业区,但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标,就是力争在人群最集中的地方开店。

  地点确定下来后,调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口,人们出来后都会向哪些方向走,每个方向的人流量会是多少,调查人员都要实地掐表测量。得到数据后,再将采集到的数据输入专用的计算机软件,这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明,这样的市场调查极少失误,所以肯德基每新开一个店铺,基本上都能取得成功。很值得一提的是,肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性,钻了一个竞争的空子:它自己不进行市场调查,而是采取跟进战略–肯德基开到哪里,它就跟到哪里!这从反面说明了肯德基市场调查的成功。

  柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品,都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。

  在正式推出这款相机的前五六年,柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查:如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的;重量与尺码要怎样的比例才合适;什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上,公司会设计出理想的模型,并写出定量的报告,送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见,看是否值得生产。要是有问题,那么就退回重议和修正,直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查,看看与消费者的要求间还有什么差距,然后根据他们的意见进行改进。改进完成后,样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息,并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎,产品就会最后交给总公司,申请投入生产。一般来说,类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2-3年时间。

  试制品出来后,还会有进一步的调查:如产品的优缺点,产品的适用人群,产品的价位,产品的销量等等。这些都得到完美解决后,产品才最后敲定价位,并正式进行大规模生产。

  市场是一个很难捉摸的东西,若不在市场调查上苦心经营,下透功夫,那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往,企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣,再牛的企业也会被市场淘汰。

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