在制定战略决策时员工参与度高,日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的

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丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司,作为一个常胜企业,公司的文化决定了公司的凝聚力,在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。

  每个人都会支持他参与创造的事物。

视频:丰田社长在冲压车间的一天

汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门,日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的?

  提出者:美国著名企业家M·K·阿什

丰田汽车公司的模具设计与制造技术,在管理和技术有许多独到之处。就丰田模具生产制造技术作初步的探讨,这些内容对急待改进生产方式、推进科学管理和提高制造技术水平的国内汽车模具同行,可能会有一些借鉴和启发。

它的销售怎么就能够遍布世界各地,几乎达到“有路必有丰田车”的神话的?

  点评:参与是支持的前提。

学习TPS,我们首先接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费,就是企业对于人力资源的浪费。

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的?

  在现实中,不少企业的普遍做法是:关键决策通常由高层的几个人制定,然后不管员工能否参与进来,或融入其中,就在企业内部推行。这样做的结果,往往会迟滞企业战略决策的推行,因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。

有的企业平时很注意节约,一个一次性水杯,甚至一张复印纸的使用,都有严格的规定,这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来,简直只是小巫。

细节决定成败

  为探讨员工参与与企业发展之间的关系,美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查,其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果,瑞珀特教授分成两组,分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰,在制定战略决策时员工参与度高,战略决策被员工高度认同等,而限制组的特点是战略远景不明确,战略决策制定的参与度低,战略决策缺乏认同等。所以,瑞珀特教授总结道:“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示,对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素,而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

任何一个到过丰田的人,大都会被丰田的员工震撼,因为丰田的员工太不一样了,不仅工作认真,还会着了魔似的为公司贡献各种小点子,以消除工作中的浪费、降低成本。

丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后,丰田潜下心来,研究和生产适合美国市场的轿车。

  在这项研究的基础上,瑞珀特教授得出了这样的结论:企业只有为员工提供明晰的战略远景,加强员工对战略的认同,增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识,企业才能从中受益。它告诉我们,只有当员工参与了公司的决策和管理后,才能对企业产生认同感和很高的满意度,才能最大限度地激发自己的工作热情,企业也才能真正实现利润的最大化目标。

事实上,这个制度的根源,也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月,丰田英二参观考察福特公司,将福特公司的“建议制度”引入丰田公司,石田退三又将它逐步完善,形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么,以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动,以便找到缺口,从而制定出更好的销售和服务战略,5年以后,丰田公司成功了。

  国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性,纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式,取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少。韦尔奇认为,员工们对自己的工作会比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉。于是,他开始在通用实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐程序。在这项制度实行后,通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展,保持了连续的盈利。

据统计, 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件, 平均每人47件,
员工参加率为95%,
采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,
其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年,丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

一个计划的成败不仅仅取决于设计,要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理:实施环节比计划更重要,计划再好,没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地,那就要做到“针上打擂,拼精细。”

  另一家著名企业丰田汽车公司为了调动员工参与管理,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次,建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后,仅1980年一年公司便有859000条建议,比1979年增长50%,建议采纳率是93%,付出的奖金达9亿日元。据统计,在丰田公司实行这项制度的35年间,员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员,平均每人提100条建议。这些建议即使不采用,丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”,给予奖励。现在,丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外,对技术上的重大革新创造,丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议,研究其可用价值,评级发奖,并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下,经过半个世纪的经营,丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家,生产量为日本之冠,已挤入世界汽车工业的先进行列,仅次于美国的通用汽车公司,居世界第二位。

但是,员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励,
在丰田,员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值,以及被公司及同事们认可的满足感,使他们感到自己就像经营者一员一样,对公司抱有忠诚心和归属意识。

老子曾说:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”,它精辟地指出了想成就一番事业,必须从简单的事情做起,从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大,伟大却了无踪影;甘于平淡,认真做好每个细节,伟大却不期而至。这也就是细节的魅力。

  有关资料表明,在实行职工建议制的企业里,企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外,质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式,它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”(提高税率5%,节约经费5%,一切行动提前5分钟);大分钢铁厂“001式企业”(事故为零,次品为零,质量第一)。目前,日本企业中这类小组有200万个左右,每年为日本企业节约200-250亿美元,这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之,鼓励员工参与决策和管理,赋予他们某些主人的权利,他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

“不是去工作,而是去动脑,去展示自己的智慧。”

谁注意了细节,谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替,冲动被理智所折服,这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来,
提高自己的素质,我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”,如同“不倒翁”,经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

  让员工参加决策与管理,可以全面地动员企业全体员工,集思广益,在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后,无疑会感到自己为目标的达到负有责任,并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理,可以强化员工的主人翁意识,从而达到留住人才,稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日,也正是企业欣欣向荣之时。

“如果你觉得工作干起来很吃力,很累人,很麻烦,工作是一件让人难以忍受,要去思考怎样才能让自己轻松起来。”

精益管理法

这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说, 丰田的管理人员解释说,
生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调,
大家想了很多办法, 尽管如此,
工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下,员工们
很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存,为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身,也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论:just
in
time。丰田人还十分注重礼仪,对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来,成为丰田成功不可或缺的一部分。

晚年的大野耐一,曾经写过这么一段话:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙,丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,
引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧,
才是浪费。”

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的,大野经常对客人这样说:客人只买必要的商品,店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来,就不需要多余的存货,也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。

在丰田车间,我们看到了很多日本80后男孩,把长头发夹在帽子里,快乐地工作,事实上,丰田的员工待遇,并不比同类的其它日本公司高,但丰田员工的忠诚度与贡献,却是很多同类公司无法比拟的。

他一改前人的做法,要生产的产品只要刚好够就好,“不生产多余的产品”,“不要有库”。必要的产品,只在必要的时间,生产必要的数量,做得太多就是浪费。

丰田“改善”之所以上升到魂,就在于此,丰田改善有重要的三句话:

当时,很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大,在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点,提倡只生产足够。

“多提方案比提出好的方案更有价值”。“不允许对员工的提案,用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。

这虽然带有一定的冒险性,但对当时的丰田来说,确实节省了不少资金,留待日后发展。这种做法是十分有用的,与其在那里囤积居奇,倒不如只生产足够的,节省不必要的浪费。

有员工的智慧的发挥,才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人,提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单,就是在接头部位涂上石蜡,然后烘干,问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日圆奖金,还申请了日本国内和美国专利加以保护。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前,如果机器停转的话将会是不得了的事情,所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩,工人们会先将储备的零件传送出去,趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

丰田在1978年前的合理化过程中,职工提出了46万件合理化建议,当时4万名左右职工,人均十几件。进入90年代,平均每年收到的数目达到约200万个,平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”!
还有什么角落不能合理化? 什么环节不能合理化?
丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的!职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节,小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

但是,生产了不良产品的生产线,一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去,会延误发现问题的时机。对于现代管理,在某环节上出了差错,都要立刻停止并纠正,不能只顾数量而忽略质量。

与此同时,丰田也强调培训员工解决问题的能力,著名的“大野圆圈”,就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单,就是在工厂的地面上画一个圈,要求员工一整天都站在圈内观察,每隔2个小时检查一下员工看到了什么。

出色的生产决策

如果员工对生产过程进行了深入的观察,并看到了其中的浪费,
就会满意的让员工下班。这种培训是教授员工现地现物的开始。通过培训,会使员工意识到仅凭对生产过程的初次、表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费,为了真正了解生产系统中的问题,必须进行更加深入的观察。

在丰田公司内代号为179A的那款车,引发了汽车界的潮流,最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二,很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候,丰田开始审视度事,不只是忙于生产,不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息,在情报中占了优势。

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级,目标就是超过竞争对手,这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的,丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息,还收集全世界企业的信息,收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

花冠的成功是毫无悬念的,因为在研发花冠的时候,丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息,而且对竞争对手了如指掌。

丰田原来的一位董事曾经这样说过:“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜,丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代,建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

依靠人的智慧和创造性

丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益,不惜代价收集情报和征求合理化建议,其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3~4万日元。由此激发每个职工关心经营管理,提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊,同时还建有研究室,不断研究国内外资讯,汲取合理化建议,不断推陈出新,总结新经验。

公司全体员工的素质优秀,他们不但从事生产,而且不断思考。这种集体智慧的运用,并不限于生产,同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理,可以作出较佳的决定,可以不断改进产品,提高质量。通过启迪每个员工的智慧,调动他们的潜在能力,来提高劳动生产率。

如果让一个人呆着,又没有发泄不满的渠道他就会鲁莽行事。丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人,但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响,良好的劳资关系是丰田特有的生产方式,所以丰田把职员的意见汇集起来,这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来,从而提高了企业的凝聚力和影响力。这就是丰田的“人心控制术”。

文章来源:盖世汽车网

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