对手超过你的地方,施乐公司是打印管理服务市场的领导者

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时,日本成为世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中,美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践,施乐公司将标杆管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。

Quocirca研究小组发布的2010年欧洲打印管理服务报告称,施乐公司是打印管理服务市场的领导者,这已是施乐公司连续第二年获此殊荣。施乐的服务范围已不仅限于办公室,还包括打印店、虚拟员工、业务流程外包和IT外包等。

  根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程,乃是一种最有效的竞争方式。

标杆管理的核心就是:以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品(包括服务)和工艺流程。

该报告介绍了MPS在欧洲的发展概况,并强调了为各种规模企业提供服务的施乐公司在其中所产生的作用。事实上,自2001年以来,所有大型MPS客户都会与施乐公司续约。

  提出者:美国施乐公司

其实,不论是企业还是个人,在竞争中都应该向对手学习。对手往往更了解你的缺点所在,对手往往更了解你的薄弱环节。所以,为了不在这些方面被人超越、被人攻克,你只有加倍努力,克服不足,而这本身就是一种进步。

Quocirca首席分析师Louella
Fernandes说:施乐的领导地位反映出一个事实,即大企业会越来越重视创新、业务流程改善以及成本节约。施乐公司强劲的市场表现可以归功于印刷企业对扩大传统打印管理服务的需要,包括办公室及内部生产打印、业务流程外包、IT外包等配套产品。

  点评:对手是最好的学习榜样。

善待你的对手吧!对手超过你的地方,就是你应该学习的地方。把竞争对手当做标杆,学习他的优点,然后超过他!

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  标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时,日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中,美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践,施乐公司将标杆管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品(包括服务)和工艺流程。

效仿同事的做法

  从20世纪70年代后期开始,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,以对手的最高标准改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。

小洁是一家宾馆新来的前台接待员。由于宾馆的规模不大,来住店的客人素质也是良葵不齐,有时甚至还会有醉酒的客人前来住宿。小洁最怕的就是这种喝过酒的客人。因为他们的脾气往往都很暴躁,稍有不慎就会引发争吵。甚至有一次,小洁明明没有什么过错,却被客人平白无故地大骂一顿。所以,只要是有这样的客人进店,小洁就会躲到一边,假装正在忙其他事。

  自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后,标杆管理的方法就不胫而走,为越来越多的公司,尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划,在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。

这样的客人,小洁不敢惹,所以她能躲就躲。大多数时候,这些人都是由另一个前台接待员—小丽接待的。可是说来奇怪,小丽每次总能顺利地给客人办好手续,“全身而退”。

  1992年初,美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面,美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心,要使美孚公司来一个大变样。

时间长了,小丽经常因此受到领导的表扬。同样是担任前台接待员的小洁感到很有压力,她很想知道其中的奥妙,于是当小丽接待这些人的时候,她就一边装作忙其他的,一边仔细观察小丽的做法。她发现小丽总是笑容满面地迎上去,提高音量、放慢语速和客人交谈,一句一句询问客人的要求,一项一项介绍宾馆的服务。小丽说得清楚,客人听得明白,再加上小丽那无比灿烂的笑容,客人就是想发脾气、想找茬,也没有理由了。

  美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察,开始考虑如何改造。讨论的结果是,一致认为应该实施标杆管理。为此,公司组建了由不同部门人员组成的三个团队,分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名,以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆,努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

其实,小洁并不是不懂得微笑服务,而只是一遇到这种人,小洁就不自觉地紧张害怕加反感,在别的客人面前笑得出来,在他们面前就笑不出来了。但是她还是决定学学小丽的样子,尽量对这些人微笑服务。毕竟,总躲着不是个办法,而且也总有躲不过去的时候。

  速度小组找到了Penske,它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。速度小组还了解到,Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系。

开始,小洁还是有些害怕,她于是对自己说:“小丽就是这样做的,她的办法准灵!”慢慢地,小洁在这些客人面前也就笑得自然了。俗话说:“当官不打笑脸人。”小洁发现,小丽的办法还真奏效,自从她学会了在他们面前微笑,那些客人也不是那么不讲理了。

  微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。微笑小组认为,美孚同样可以通过各种培训,建立员工导向的价值观,来实现自己的目标。

在你身边的同事中,有很多人在这个行业中的时间比你长、经验比你丰富,他们有可能就是你潜在的竞争对手。因此在工作中,你不妨以同事为标杆,多多学习他们的做法,这可以避免走很多弯路,吃不必要的苦头。

  安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工,就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司,那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

标杆学习:博人之长,为我所用

  安抚小组的调查改变了公司的观念,使领导者认为自己的角色就是支持一线员工,让他们把出色的服务和微笑传递给客户,传递到公司以外。

施乐公司最早开辟了标杆管理的方法。这种方法主要是指企业选择另外一个领袖企业为标准,力争将自己的产品、服务和经营管理方式向标杆看齐,从而提高自身水平,增强企业竞争力。

  在此基础上,美孚形成了新的加油站概念–“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客,一到加油站,迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。

当时,佳能、NEC等公司竞争势头强劲。施乐看到了日本企业管理上的先进性,于是全面开展了向日本企业学习的运动,找出了与竞争对手的差距,实行了全面的改革方案,很好地学习到了“标杆企业”的成功经验,弥补了自己的不足,使企业竞争力有了大幅提升。

  “友好服务”的初期回报是令人振奋的,加油站的平均年收入增长了10%。1997年,“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。

标杆管理一般按以下步骤进行:

  你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功,就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师,这就是标杆管理的最大价值。

第一,要确认“标杆”。比较目标一定要选择能够为公司提供借鉴意义的对象,要选择一流的领袖企业。

第二,确定比较目标。不同的企业采用不同的战略,因此不一定具有完全的可比性,所以只要吸取对自己有用之处即可,比如成本控制、员工激励等方面。

第三,收集与分析标杆企业数据,确定自己的具体目标。

第四,制定改进措施并付诸实施。

通过这样严密的步骤,企业就能够在向对手学习的过程中完善自己、提升自己,从而获得长足的进步。尺有所短,寸有所长。只有怀着学习的心、向上的心,不断把超过自己的人当做标杆,向他们学习,才能一步步登上新的高峰。

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